ECONOMIE | ETAT | DROIT
Si p. ex. nous plaçons la force sur une échelle de 1 (faible impact) à 5 (déterminante et décisive) et représentons cela sur un graphique, cela donne l’image suivante :
Toile d’araignée d’une branche attractive
Toile d’araignée d’une branche peu attrayante
5
5
4
4
3
3
2
2
Ce qu’on peut dire des chances et des dangers
Après en avoir terminé avec la deuxième « couche de l’oignon » et après nous être livrés à un exa- men plus intensif de nos concurrents (p. ex. qui a gagné des parts de marché ces derniers temps, qui en a perdu, et pourquoi ?) et des marchés (p. ex. sur quels marchés pourrait-il y avoir des restrictions légales ?), nous pouvons conclure notre étude de l’environnement et préciser quels en sont ses chances et dangers.
Concentrons-nous maintenant sur notre entreprise.
22.6.2 Analyse de l’entreprise
Il nous faut définir nos points forts et nos points faibles : à quels facteurs devons-nous notre réus- site ? Pourquoi est-ce que les clients nous choisissent nous en particulier ? Mais aussi : pourquoi perdons-nous des clients ? Avons-nous un retard par rapport à la concurrence ? Afin de procéder de manière structurée, nous passons en revue le processus de création de va- leur dans le sens d’une checklist. Dans une entreprise de production, Michael Porter distingue p. ex. quatre activités principales :
Passage en revue du processus de création de valeur
Logistique d’approvisionnement : les matières premières et les produits de base doivent être ré- ceptionnés, vérifiés, entreposés et transmis à la production en temps voulu.
Fabrication : les différents éléments sont assemblés en un ensemble fonctionnant.
Logistique de commercialisation : les commandes sont mises en place et expédiées au client.
Marketing & vente : le marché doit connaître nos produits ; les demandes clients sont transformées en commandes et administrées (de la confirmation à la facture).
Services : en fait partie le service de réclamation (comment traitons-nous les réclamations des clients ?) ainsi que le service après-vente sur place (comme l’entretien d’une machine).
S’agissant des processus, nous pouvons nous poser la question CQR (voir p. 314) pour chaque opération : où sommes-nous plus rapides, meilleurs et meilleur marché que la concurrence, où sommes-nous moyens et où même moins bons ?
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