DROIT | ETAT | ECONOMIE
Dès que nous avons listé les nombreuses tendances de l’environnement, il s’agit d’en définir les trois ou quatre plus importantes, celles qui influenceront de façon déterminante l’économie, et surtout notre branche, que ce soit dans un sens positif ou négatif. La première couche de notre modèle de « l’oignon » de l’analyse de l’environnement ainsi définie, nous attaquons la suivante. Nous examinons notre branche à l’aide de l’analyse des cinq forces de Porter.
Analyse sectorielle
Analyse des cinq forces
Michael Porter, professeur de stratégie de la Harvard Business School, a développé ce modèle dans les années 1980, ce qui l’a rendu célèbre.
Il affirme que toutes les entreprises d’une branche sont soumises aux mêmes cinq forces, et que celles-ci déterminent de façon significative l’attractivité d’une branche.
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négocia- tion des fournisseurs
Concurrence au sein de la branche
Pouvoir de négocia- tion des clients
Menace de produits de substitution
Première force
Quelle est la force de la concurrence au sein d’une branche ? Beaucoup de concurrents impor- tants se rendent-ils mutuellement la vie difficile et rivalisent ? L’environnement concurrentiel est- il plutôt tranquille, càd qu’on se mêle pas des différentes sphères d’influence des entreprises et laisse-t-on jouer la concurrence ? (Exemple : la branche de la mode face aux transports publics) Elle concerne les fournisseurs. Quelle est la force de leur pouvoir de négociation ? Est-ce que un ou deux fournisseurs clés dictent les conditions d’achat (quantité, qualité, prix) pour toute la branche ou bien la concurrence est-elle intensive ? (Exemple : Intel en tant que fournisseur de microprocesseurs leader dans la branche des ordinateurs face aux fournisseurs de fruits dans le secteur agro-alimentaire) Le côté clients. Nous analysons à quel point leur pouvoir de négociation est fort. Dépendons-nous d’un petit nombre de clients qui peuvent en tout temps s’adresser ailleurs ou bien ceux-ci dé- pendent-ils plutôt de nous et de nos produits et services uniques en leur genre ? (Exemple : Mi- gros et Coop en tant que clients importants dans le secteur alimentaire suisse) Une force vite oubliée : Existe-t-il d’autres entreprises agissant dans notre segment ? Quels par- ticipants au marché ont une offre semblable ou totalement différente pouvant répondre aux mêmes besoins que la nôtre ? (Exemple : gaz naturel et pétrole) Finalement nous nous demandons si d’autres concurrents pourraient éventuellement pénétrer notre marché alors qu’ils étaient jusque-là étrangers à la branche. À quel point leur est-il facile de s’implanter dans notre branche ? (Exemple : Apple Watch et branche horlogère)
Deuxième force
Troisième force
Quatrième force
Cinquième force
Mesure de l’attractivité de la branche
Nous évaluons les cinq forces par rapport à leur pouvoir d’influence : plus la somme des forces est forte/faible, plus une branche est peu attrayante/attractive.
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